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    一線工人為何留不住?

    招工難，不是單方面的原因?，F(xiàn)在的家庭一般只有一兩個小孩，以獨生子女居多。所以，家長都會全力培養(yǎng)小孩，讓他們上大學(xué)，再次也得讀完高中、中專，而且家長們普遍認(rèn)為，如果在櫥柜工廠當(dāng)工人，就會覺得自己沒面子。筆者曾經(jīng)為一家企業(yè)做過一次校園招聘，新招一批大學(xué)生，有一大半坐辦公室或者跑業(yè)務(wù)，只有幾個人愿意下車間。到辦公室的人除了掃掃地、倒到水，就不知道該干什么了。幾天一過他們也就心安理得地上網(wǎng)打游戲、聊天;幾個下車間的，被領(lǐng)導(dǎo)找去談話，說你們好好學(xué)、好好干，到時提升你們做管理人員，但實際上都被派去車間干一些打磨、搬運之類的臟累活，甚至還被車間技術(shù)工人、管理人員歧視，所以沒干到一個月，基本都離開了。

也有例外，有一個很實在的小伙子一直堅持在車間干，并且下班之后，自學(xué)櫥柜相關(guān)的管理技術(shù)知識。幾個月下來對生產(chǎn)的流程環(huán)節(jié)有些了解，非常想在這一行做出成績。但他的做法并不被周圍的人看好，親戚朋友都說他沒本事才干這臟累的活，他的女友也說如果你再干下去我們就分手。在種種壓力下，小伙子仍然堅持自己的選擇。好不容易等工廠引進新設(shè)備，他找到廠長，自告奮勇地說，希望這臺設(shè)備能讓他去操作。但廠長卻不同意，說我那些老師傅干了這么多年，他們都沒有把握，你能行嗎?小伙子沒辦法，轉(zhuǎn)而求其次，希望領(lǐng)導(dǎo)能給他換一個崗位。但領(lǐng)導(dǎo)們都說“你太年輕，再鍛煉鍛煉，不要急”。在這種情況下，小伙子心想原來你們都當(dāng)我是傻瓜，招我來就是干這沒人干的活，開的是低工資，干的是苦活，最后憤然辭職。作為企業(yè)來說這次的校園招聘、后續(xù)培訓(xùn)和管理都是非常失敗的。這種失敗一方面是緣于青年們對好工作的期待，另一方面也緣于企業(yè)管理的慣性不到位。

    落后機制讓人才青黃不接

    企業(yè)技術(shù)工基本上是由那些有技術(shù)基礎(chǔ)的人轉(zhuǎn)換工種而來的，這個群體以技術(shù)的傳承為基礎(chǔ)，是師徒關(guān)系。他們的共同點是學(xué)歷偏低、小團體意識強。典型的表現(xiàn)就是要留全留，要走全走，對企業(yè)來說，非常不好管理。

企業(yè)非常渴望能有正規(guī)的、有針對性的技術(shù)單位，為企業(yè)培訓(xùn)人才。但國內(nèi)的培訓(xùn)普遍趨向于軟＊＊＊的培訓(xùn)，如設(shè)計師、銷售、勵志、各種標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)資格培訓(xùn)等，針對產(chǎn)業(yè)工人尤其是企業(yè)需要的工人的培訓(xùn)基本上沒有。

行業(yè)只能在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)需要的技工。這樣一來，又陷入了師傅帶徒弟的套路。如果師徒之間感情好，那么他們就形成了一個小團體，感情不好，徒弟基本上學(xué)不到什么東西，很難出師。再加上這樣的師徒學(xué)習(xí)方式，談不上什么標(biāo)準(zhǔn)化，師傅的技術(shù)并不是很全面，他們也不了解行業(yè)最新的發(fā)展方向，所以這種人才培養(yǎng)模式存在著諸多弊病和技術(shù)局限。

很多企業(yè)希望進行系統(tǒng)性的育人工作，但櫥柜行業(yè)流行的記件工資制，限制了這種可能。會干的人不愿教、想學(xué)的人沒人教。即使有師傅愿意帶徒弟，企業(yè)也需要承擔(dān)徒弟在學(xué)習(xí)期間的人工費用，還有因師傅在教學(xué)時耽誤的時間成本。種種因素，讓櫥柜企業(yè)的技術(shù)工人青黃不接。

當(dāng)然，企業(yè)也可以選擇招收熟練技術(shù)工，這樣就能解決全部問題嗎?顯然不能。招來的熟練工人技術(shù)水平參差不齊，擅長的領(lǐng)域也都不一樣，新進員工對企業(yè)情況了解不夠，容易按自己的思路去工作，甚至?xí)霈F(xiàn)一件產(chǎn)品，不同的人做出不同的效果，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定。這些都將使管理成本提高。

培養(yǎng)人才需要創(chuàng)新機制

    要解決企業(yè)育人的問題，先要留下優(yōu)秀的技工。留住人才不能只停留在口頭上，除了需要提高人才的待遇和營造好的工作環(huán)境、改善生活條件外，還要為人才提供發(fā)展空間。把優(yōu)秀人才留下來，才有了種子。企業(yè)還要為這些種子生根發(fā)芽創(chuàng)造適合的成長環(huán)境，也就是說要為人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件，要從用人機制上來改變用人制度。

1.企業(yè)要堅持同工同酬的薪酬制度。對技術(shù)工人來說，在單位時間內(nèi)，只要能做出同等質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品，就應(yīng)該拿同樣的工資，這樣才能不斷激發(fā)新人才的積極性。很多企業(yè)培養(yǎng)出新人，承受了新人培養(yǎng)的前期投入，卻沒能享受到新人產(chǎn)生的效益，新人學(xué)會之后，很快就走了。一個重要原因就是新人學(xué)會后，企業(yè)沒有及時給他們加工資，在其他企業(yè)高薪挖人時，就會毫不猶豫地選擇離開。

2.為人才提供晉升空間。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)管理崗位空缺時，堅持內(nèi)部提拔，可以讓員工看到發(fā)展前景。一方面他可以放心把自己在企業(yè)的經(jīng)驗技術(shù)傳授給新員工和不熟練的工人。不必為教會徒弟，餓死師傅而擔(dān)心，另一方面，企業(yè)可以通過建立崗位副手制度，對車間管理人員進行人才培養(yǎng)，既解決了后備人才不足的問題，又解決人才晉升的后顧之憂，這樣對企業(yè)的發(fā)展是非常有好處的。培養(yǎng)新人，企業(yè)需要付出一定的成本，比如給師傅一定的培訓(xùn)津貼，或者把培訓(xùn)作為師傅晉升的考核條件之一。在表面算起來，企業(yè)這樣做不合算，長遠(yuǎn)來看，比高薪去挖腳要合算很多。

3.企業(yè)在人才培訓(xùn)上，要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模來安排。中小企業(yè)要經(jīng)常進行崗位輪換，避免在一個崗位時間干得太長，技術(shù)單一，缺工的時候沒有人可以替代。上規(guī)模的企業(yè)，崗位技能培訓(xùn)要單一化，讓他在一個崗位干精，這樣還有一個好處就是他如果離職的去一家新同行單位，很難在短時間熟悉工作或者難以勝任其他企業(yè)的工作。有些企業(yè)把生產(chǎn)工序分得很細(xì)，一般工廠的“裁、封、鉆”三道主要工序，在這些企業(yè)中，成了幾十道工序，不但保證了產(chǎn)品質(zhì)量，員工的技能也單一化了。其他企業(yè)特別是中小企業(yè)很難復(fù)制這種模式，無法吸引這部分人才，所以很少有跳槽現(xiàn)象。

4.改善工作環(huán)境和改進工作方式也是留人的重要方面。工作不僅僅是為了收入，還需要健康和尊嚴(yán)。工作環(huán)境好了，工人自然也能更安心地工作。

5.多獎少罰，有的企業(yè)計件提成工資很高，出錯以后，責(zé)任全歸出錯的人。企業(yè)的員工大多是奔錢來的，一旦企業(yè)訂單減少和承諾沒到位，他們就會離職而去，建議企業(yè)在一般的崗位不要采取純計件提成的方式，多設(shè)置一些獎項，讓大家有成就感。

6.正確對待空降兵。很多企業(yè)主把引入高級人才當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥，但事實上很多企業(yè)空降兵引入都非常失敗，原因就是空降兵來了以后，想怎么干就怎么干，或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其言聽計從，沒有重視空降兵融入企業(yè)團隊的問題。正確的做法是讓空降兵了解企業(yè)的發(fā)展歷史、團隊特點，與團隊成員做到優(yōu)勢互補，這樣才能幫助空降兵成為團隊的核心骨干。即使以后他離職了，團隊整體也得到了提升。

7.通過信息化手段幫助員工學(xué)習(xí)是一個不錯的方式。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以幫助企業(yè)很輕松地建立起員工之間學(xué)習(xí)交流的渠道，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，把技術(shù)規(guī)范、經(jīng)驗、知識公告出來，鼓勵員工相互之間討論交流，不僅能夠融洽同事關(guān)系、增強企業(yè)凝聚力，還能讓員工學(xué)到新知識，并且可以節(jié)省企業(yè)的培訓(xùn)費用，是一舉多得的好事。(來源:文武咨詢?nèi)~淦彬)