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庫(kù)存是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，但卻往往在企業(yè)管理中被忽視。庫(kù)存金額高低也密切關(guān)系到整個(gè)企業(yè)利益和利益相關(guān)方。庫(kù)存問(wèn)題不及時(shí)解決，久而久之，便會(huì)成為企業(yè)的一大隱患。某公司因長(zhǎng)期存在庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}，庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況不理想，后找到文武尋求改善

經(jīng)調(diào)研，4-6月份庫(kù)存周轉(zhuǎn)率維持在57.7%-65.2%之間，如此低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率嚴(yán)重影響到公司的資金運(yùn)作，甚至在5月份的數(shù)據(jù)中得出，庫(kù)存占產(chǎn)值比達(dá)到101.1%的高值，從這兩個(gè)數(shù)據(jù)就可分析出庫(kù)存過(guò)大這一嚴(yán)重隱患。經(jīng)分析，公司板材倉(cāng)現(xiàn)有庫(kù)存量大于月均使用量達(dá)101項(xiàng)，占比45.3%，現(xiàn)有庫(kù)存量低于安全庫(kù)存量有41項(xiàng)，占比18.4%。如此不均衡的庫(kù)存管控設(shè)計(jì)，勢(shì)必會(huì)影響到物料的供應(yīng)和車間的訂單生產(chǎn)進(jìn)度。

改善流程

文武項(xiàng)目組老師就目前面臨的物料庫(kù)存問(wèn)題，導(dǎo)入W4成本降低系統(tǒng)，本著讓企業(yè)增加盈利的出發(fā)點(diǎn)，基于成本考核，對(duì)人力成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理費(fèi)用等進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)物料庫(kù)存進(jìn)行管控，在不良品、在制品和請(qǐng)購(gòu)物料上采取控制措施，實(shí)現(xiàn)定額標(biāo)準(zhǔn)管理，重在優(yōu)化庫(kù)存現(xiàn)狀及處理呆滯物料等問(wèn)題

梳理原材料庫(kù)存

降低物料庫(kù)存的重要一步是梳理原材料庫(kù)存。該怎樣進(jìn)行條理清晰的梳理統(tǒng)計(jì)又是一大難題，文武項(xiàng)目組老師針對(duì)該公司現(xiàn)狀，協(xié)助企業(yè)方人員高效的對(duì)公司倉(cāng)庫(kù)物料進(jìn)行全面的盤點(diǎn)和歸納統(tǒng)計(jì)。經(jīng)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整理，公司庫(kù)存情況一目了然，制定對(duì)物料庫(kù)存的管控?cái)?shù)據(jù)，設(shè)立安全庫(kù)存，減少不必要的積壓，從而提升整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

處理呆滯物料

召開呆滯物料處理溝通會(huì)。要求各部門人員積極投入到呆滯物料處理工作上。同時(shí)，督導(dǎo)對(duì)每一項(xiàng)呆滯物料處理決議進(jìn)行全程跟進(jìn)，確保工作順利開展。在會(huì)議上明確了處理意見: 如打折出售、淘汰鋁材回收、制定小贈(zèng)品助力營(yíng)銷等。通過(guò)多個(gè)部門相互協(xié)調(diào)，最終處理呆滯物料金額46.8萬(wàn)元，處理比例高達(dá)36%。

改善收益

在文武咨詢項(xiàng)目組及M公司管理人員的不懈努力下，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的整改，10月份減少庫(kù)存金額57.1萬(wàn)元，11月份再降庫(kù)存金額23.1萬(wàn)元，降低庫(kù)存金額合計(jì)80.2萬(wàn)元，改善情況初見成效。

至12月份，M公司庫(kù)存改善效果顯著，庫(kù)存物料相比9月份優(yōu)化了114萬(wàn)，大大減輕了M公司倉(cāng)儲(chǔ)壓力，提升了整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

對(duì)于如此良好的效果，M公司董事長(zhǎng)給予文武項(xiàng)目組極大的肯定，表示:"經(jīng)過(guò)文武項(xiàng)目組一系列的庫(kù)存優(yōu)化動(dòng)作之后，大大降低了我們公司的庫(kù)存壓力，通過(guò)固化動(dòng)作今后將產(chǎn)生持續(xù)的優(yōu)化效果，為我們節(jié)省更多的資金。懸在半空的這顆“高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)”石頭終于解下了。

-企業(yè)負(fù)責(zé)人