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“諸多中小企業(yè)中，為什么生產(chǎn)計劃做的都很差呢？為什么生產(chǎn)會那么混亂呢？經(jīng)過我們長期的工作經(jīng)驗總結(jié)。以下內(nèi)容是答案！

Q1企業(yè)導(dǎo)向有問題 

許多中小企業(yè)的老板都是業(yè)務(wù)出身，都知道沒有業(yè)務(wù)就沒有利潤，業(yè)務(wù)是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應(yīng)，一切圍繞著客戶轉(zhuǎn)，對于與客戶打交道的人——業(yè)務(wù)人員也賦予了高于一般管理者的權(quán)力，致使企業(yè)完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變?nèi)f化的，企業(yè)的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求！

從理論上來說，以客戶為中心是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)應(yīng)該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。因為每一個企業(yè)的存在，首先是為了自身的盈利，企業(yè)的目的是為了自己，而為了達(dá)到這個目的，它不得不去關(guān)注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那么當(dāng)企業(yè)為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，并且付出了企業(yè)不能承受的成本和代價時，企業(yè)就應(yīng)該反思自己的行為模式了，企業(yè)應(yīng)該思考自己怎樣才能過得更好。

當(dāng)企業(yè)思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉(zhuǎn)向既靠市場更靠內(nèi)部管理的階段，企業(yè)經(jīng)營的目光開始內(nèi)、外兼顧，企業(yè)的行為開始走向了自我控制。

計劃部門就是企業(yè)自我控制的關(guān)鍵部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業(yè)的行為，都需要通計劃的過濾和干預(yù)，企業(yè)開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應(yīng)該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業(yè)的整體目標(biāo)中。

對客戶需求干預(yù)是必須的，而有效干預(yù)的前提就是選擇，選擇適合于企業(yè)的客戶，選擇與企業(yè)的現(xiàn)有能力和資源相適應(yīng)的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調(diào)企業(yè)自身的目標(biāo)和需要并不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當(dāng)企業(yè)面對市場，什么客戶都想抓住，任何一份訂單都不愿放棄的時候，這兩種目標(biāo)，即“以企業(yè)贏利為目標(biāo)”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當(dāng)企業(yè)有選擇的對待客戶的訂單，當(dāng)企業(yè)找準(zhǔn)了適合自己的客戶時，企業(yè)的贏利目標(biāo)和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。

所以，當(dāng)企業(yè)面臨一種兩難選擇時，即意味著企業(yè)還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準(zhǔn)確的定位。

他們就跟那些與客戶打交道的其他供應(yīng)商沒有區(qū)別，客戶隨時可能離他而去。他的生意取決于大量的偶然和隨機，他會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪里。這是對未來沒有一點掌控感所表現(xiàn)出來的緊張和忙亂，但被企業(yè)自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導(dǎo)向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業(yè)尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應(yīng)該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。

做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業(yè)，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命于客戶的方式去實現(xiàn)，而是靠自己準(zhǔn)確的市場定位和特色

如果企業(yè)因為計劃對需求的干預(yù)而導(dǎo)致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，是企業(yè)優(yōu)化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶并不是能給企業(yè)帶來多大贏利貢獻(xiàn)的客戶，放棄只是遲早的事情。

Q2企業(yè)的管理基礎(chǔ)太差

許多中小企業(yè)的管理都建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，靠著一些有經(jīng)驗的人在支撐著，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產(chǎn)運作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經(jīng)驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產(chǎn)。

但這種判斷和組織有沒有充分的根據(jù)，是否科學(xué)，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，將來還這樣干。

生產(chǎn)可以說是一種非常復(fù)雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產(chǎn)品又有許多的零部件，每個零部件又需要經(jīng)過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設(shè)備等各種生產(chǎn)要素的準(zhǔn)確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能保持高效，然而我們的某些生產(chǎn)管理者怎樣代替這臺精密的機器呢？

他們看見數(shù)據(jù)就頭疼的人：他們就怕看一張張枯燥的報表和數(shù)據(jù)，他們認(rèn)為管理就是管人、管物。

因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機器誕生時所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉(zhuǎn)所需要的精確的計算和運疇的能力。

所以，他們不能保證什么時候出貨，實在難以準(zhǔn)時完工：原因可能是有幾種物料沒能準(zhǔn)時送到。缺物料是供應(yīng)商的錯、是采購的錯，也可能是設(shè)備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產(chǎn)的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預(yù)料，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。

目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀況的機器。我們把訂單下到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進了這臺黑箱一般的機器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題。

有的企業(yè)全憑老板每天的跟進，如果老板不跟進，就會有一半的貨出不來，就算老板在裝配車間跟進出貨，也往往得加班加點，這種情況并不完全是因為出貨多、任務(wù)重。很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產(chǎn)出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或采購?fù)局?，整個的生產(chǎn)過程，監(jiān)控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少？缺什么？卡在何處？

對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及這些環(huán)節(jié)和方方面面的關(guān)系進行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經(jīng)驗得來。它需要生產(chǎn)數(shù)據(jù)搜集、整理、累積、總結(jié)、分析。

而數(shù)據(jù)化管理的落后是這些企業(yè)管理體制水平低下的核心。

這些企業(yè)的老板以及他所帶的人都是一些充滿了務(wù)實精神的人，他們認(rèn)為生產(chǎn)就是把產(chǎn)品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產(chǎn)出來，再交出去，如此循環(huán)往復(fù)，所以他們關(guān)注的點都是過程結(jié)束的點，過程是這些老板們不太關(guān)注的，所以生產(chǎn)過程的分析、研究，生產(chǎn)過程中許多數(shù)據(jù)的采集、分析、改進等等都不是老板們關(guān)注的重點。

這其實是老板經(jīng)營的軟肋，這種所謂的務(wù)實精神是企業(yè)管理升級的瓶頸，曾經(jīng)有家企業(yè)的老板在回憶企業(yè)一段時期的準(zhǔn)時出貨率時，自信的認(rèn)為應(yīng)該有90%以上，但當(dāng)我們幫他拿出統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，老板愣住了，因為數(shù)據(jù)顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知。

一方面是因為業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)管理人員沒有將真實情況完全告訴他，業(yè)務(wù)人員自己做了許多工作，掩蓋了問題。另一方面也是因為客戶習(xí)慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準(zhǔn)時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業(yè)。

從某種意義上說，管理的對象應(yīng)該是各種各樣的數(shù)據(jù)。具有數(shù)據(jù)化的、精確的、可度量的特征，經(jīng)過處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的企業(yè)管理“工具”存在的問題。

Q3企業(yè)管理“工具”存在問題

當(dāng)我們將管理的對象，理解成數(shù)據(jù)，將大腦這種工具加工的材料理解成數(shù)據(jù)時，我們的傳統(tǒng)型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數(shù)據(jù)打產(chǎn)道的能力，因為對數(shù)據(jù)的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結(jié)構(gòu)有關(guān)。

數(shù)據(jù)是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西。這或許才是企業(yè)為什么到了一定階段，就必須要引入大量的專業(yè)人才，淘汰掉大部份傳統(tǒng)人才的真正原因。

不論國內(nèi)、國外的企業(yè)，真正做大了的，肯定都是許多受過良好教育的人在企業(yè)杠大梁。當(dāng)然，傳統(tǒng)人才在這樣的企業(yè)里并不是完全沒有一席之地，而是從主體來說，無論技術(shù)和管理，專業(yè)人才都占到了很高的比例。只有把現(xiàn)代管理的本質(zhì)定位在數(shù)據(jù)的管理上，各種專業(yè)人才的引入才有了真正的基礎(chǔ)，否則為引入人才而引入人才，許多企業(yè)都遭遇了失敗，因為他們往往發(fā)現(xiàn)，這些人才并不比許多傳統(tǒng)人才更有用，人不見得更聰明，經(jīng)驗也不夠，知識又用不上，論勤備卻比許多傳統(tǒng)人才差很多，完全看不出引入他們的價值。那問題在哪里呢？

問題在于專業(yè)人才的引入，不僅僅是補充幾個人才資源的事，而是意味著企業(yè)管理模式的變革，意味著企業(yè)應(yīng)該從傳統(tǒng)的情感管理走向數(shù)據(jù)管理，將管理的對象由對人和物的控制，上升到對各種數(shù)據(jù)的控制，當(dāng)然不是完全放棄對人和物的控制，但這是基層管理人員所做的事。

越往高層，越靠對數(shù)據(jù)的控制，而不是對現(xiàn)場的控制來實現(xiàn)管理的目標(biāo)，但沒有幾個老板意識到這一點，他們認(rèn)為水就是招幾個受過大學(xué)教育的人嗎？不就是用一用這些有良好教育背景的人的知識和智慧嗎？

當(dāng)老板們這樣理解這件事時，失敗就注定要出現(xiàn)。如進行一些流程的發(fā)言權(quán)造，或進行一些數(shù)據(jù)的搜索和分析，嘗試著用數(shù)據(jù)來說話，來分析企業(yè)運作過程中的一些問題，來進行生產(chǎn)的安排等等，但收效不大。

因為老板并不知道這些改革的價值，老板只看人和事管到了沒有，產(chǎn)品有沒有準(zhǔn)時生產(chǎn)出來，任務(wù)有沒有準(zhǔn)時完成，至于這些人通過什么途徑來達(dá)到這個目的，他是不太關(guān)心的，而這些人所做的事也不是立竿見影就有顯著效果的，于是，大多數(shù)想做改革，想做得不一樣的專業(yè)人地積給老板留下了一些點子很多，腦袋很活，但不務(wù)實的印象而最終離了企業(yè)，這就是企業(yè)老板與專業(yè)人才共同的悲劇。

所以，不對企業(yè)的管理模式進行徹底的改造，不將數(shù)據(jù)化的管理做為企業(yè)全方位的一項任務(wù)，一個目標(biāo)去達(dá)成，專業(yè)人才是無法導(dǎo)入的，進入了企業(yè)也站不住腳。

其實，專業(yè)人才的引入是如此，許多管理工具的引入同樣存在這樣的問題。如MRP（企業(yè)物料需求計劃軟件）、ERP（企業(yè)資源計劃軟件）的引入都同樣面臨這樣的局面，這些在國外許多企業(yè)都證明行之有效的管理工具，在國內(nèi)企業(yè)的成功率很低，就說明了這些工具導(dǎo)入有一個土壤的問題，這土壤是什么呢？有的人把他抽象化的稱之為管理平臺，這等于什么也沒說，其實它就是一個數(shù)據(jù)化管理的問題。

當(dāng)一個企業(yè)整個的生產(chǎn)過程、管理過程，沒有多少數(shù)據(jù)產(chǎn)生，也沒有多少數(shù)據(jù)在傳輸，也沒有多少數(shù)據(jù)要處理，一切都靠人的現(xiàn)場管理，都靠人對人或?qū)ξ锏墓芾韥韺崿F(xiàn)時，它就根本沒有產(chǎn)生對上述軟件的需求。

只有當(dāng)企業(yè)本身有了大量的數(shù)據(jù)要處理，當(dāng)企業(yè)大量的資訊、信息都是以數(shù)據(jù)的方式而存在，軟件的引入就是自然而然的事，因為人腦的處理速度、容量等都無法勝任這種大數(shù)量的處理工作，只有依賴于軟件系統(tǒng)和電腦來完成這個任務(wù)。

所以，信息化的前提是企業(yè)運作的數(shù)據(jù)化，或者說企業(yè)必須的情感化管理改造成數(shù)據(jù)化管理，不管企業(yè)目前的數(shù)據(jù)化程度如何，有了這種明確的方向和需求，軟件的導(dǎo)入才能成功，因為軟件只是一種工具，是一種處理各種數(shù)據(jù)、生成各種數(shù)據(jù)的工具，企業(yè)沒有大量的數(shù)據(jù)等待處理，或者不需要用數(shù)據(jù)來形成工作指令，為上軟件而上軟件，是注定要失敗的。

管理軟件的導(dǎo)入意味著管理模式的變革，意味著憑經(jīng)驗、憑感情、憑感覺來進行的管理將讓位于憑數(shù)據(jù)來進行管理，人們互相溝通、交流的內(nèi)容將由大量的數(shù)據(jù)構(gòu)成，人們思維的元素也將以數(shù)據(jù)為主，關(guān)注的焦點也將是各種數(shù)據(jù)化了的指標(biāo)，而不僅僅是現(xiàn)場。當(dāng)然不是說感性的管理，對人和物的現(xiàn)場控制就需要了，而是在整個管理內(nèi)容的構(gòu)成上，數(shù)據(jù)化的內(nèi)容將占到較高的比例，而情感管理則處在一種輔助的位置上，人對人和物的現(xiàn)場控制成為了許多數(shù)據(jù)的來源，同時也是實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)化指令的途徑。這里并不是說現(xiàn)在的許多中小私企就沒有一點數(shù)據(jù)管理的意識，只是就數(shù)據(jù)的精確度以及所涉及的范圍而言，許多中小私企的管理應(yīng)該脫離數(shù)據(jù)化管理還有很長的距離。

沒有意識到需要進行這種管理模式變革的企業(yè)，引入管理軟件后失敗，是正常不過的事。

因為人們的習(xí)慣、人的觀念、做事的方式還沒有改造過來以前，軟件是難以運行好的，因為既沒有工具加工需要的材料——數(shù)據(jù)，又沒有喜歡使用這種工具的人，當(dāng)然要失敗。

有的管理軟件供應(yīng)商在上軟件之前，也為企業(yè)作一些流程改造的工作，也教企業(yè)怎樣搜集數(shù)據(jù)，但起到效果并不明顯，因為他們沒有著眼于對人的改造，管理模式的改變一定是人的改變。要想人不變，而改變管理模式，這是根本不可能的，沒有一個管理軟件供應(yīng)商會將自己定位在改造企業(yè)的人這個層面上

不僅管理軟件的導(dǎo)入存在這樣的問題?？冃Э己俗鰹橐环N有效的管理工具在國內(nèi)許多中小私企的失敗，再次證明了這種問題的普遍性。

ISO9000質(zhì)量管理體系在許多中小私企沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果也與企業(yè)的數(shù)據(jù)化管理有關(guān)，ISO9000認(rèn)證在許多的企業(yè)成為了一種擺設(shè)，企業(yè)的行為與程序文件的內(nèi)容完全是兩碼事，文件根本就不指導(dǎo)企業(yè)的行為，而是拿到認(rèn)證以后，就鎖在柜子里，無人去管，有的企業(yè)甚至花錢請人寫文件、搞認(rèn)證、假簽名，不一而足，目的就是為了拿證。

為什么ISO9000認(rèn)證并沒有能給企業(yè)帶來大的改觀呢？因為ISO9000認(rèn)證本身只是針對企業(yè)的運作流程和職責(zé)進行的一些固化、規(guī)定、完善，并沒能觸及到企業(yè)管理的深層次根基上，沒能針對企業(yè)運作的數(shù)據(jù)化程度和數(shù)據(jù)化管理提供解決方案，沒能從根本上改變企業(yè)情感管理的模式，在企業(yè)情感管理的模式下，ISO9000中許多行之有效的規(guī)定都成了一派空文，因為情感的、感性東西左右了一切，就沒有什么不可以更改的，就沒有什么能夠被規(guī)定的，只有當(dāng)企業(yè)管理中去掉了許多生動活潑的感性因素，而補充許多冷冰冰的，但卻客觀真實、充滿理性的數(shù)據(jù)時，管理中的穩(wěn)定性才能產(chǎn)生，對管理行為的理性約束才能產(chǎn)生，ISO9000認(rèn)證也才有了真正實現(xiàn)的價值、發(fā)揮作用的土壤。

所以，不論是管理軟件這樣的管理工具，還是績效考核，或者ISO9000質(zhì)量體系這樣的管理工具，它們都需要企業(yè)有一個數(shù)據(jù)化管理的土壤，只有在這樣的土壤上，這們才能發(fā)揮作用。