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    假設(shè)公司三個(gè)股東，一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)，一個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一個(gè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，大家的資歷又差不多，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該如何分配股權(quán)？

    大原則在于，技術(shù)研發(fā)是一個(gè)比較長(zhǎng)期的過(guò)程，而銷(xiāo)售通常只在公司初創(chuàng)時(shí)能帶來(lái)短期的資源效應(yīng)，而生產(chǎn)只能介于兩者中間。

    因此，對(duì)于這三種職能的股權(quán)分配，應(yīng)該按照各自職能的綜合效應(yīng)，由高向低依次排序?yàn)椤夹g(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售。

    注意，以上設(shè)計(jì)適用于單創(chuàng)始人結(jié)構(gòu)，即在具有多個(gè)創(chuàng)始合伙人的情況下，確立一個(gè)核心創(chuàng)始人，然后由其組建職能健全的團(tuán)隊(duì)。

    股權(quán)是企業(yè)激勵(lì)員工的重要方式，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并集中指揮，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行保持高效，在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)不建議樹(shù)立多個(gè)多核心的創(chuàng)始人結(jié)構(gòu)，屆時(shí)，團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配和協(xié)調(diào)配合將會(huì)變得十分低效。

企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的三種模型：

    一些重大事項(xiàng)如公司的股本變化，關(guān)于公司的增減資，修改公司章程/分立、合并、變更主營(yíng)項(xiàng)目等重大決策，需要三分之二以上票數(shù)支持的。絕對(duì)控制權(quán)既適用于有限責(zé)任公司的股東會(huì)，也適用于股份有限公司的股東大會(huì)，二者相比較而言，股東大會(huì)要求的是出席會(huì)議的三分之二以上表決權(quán)通過(guò)，并不要求股份有限公司的股東一定要占比三分之二以上。這里的三分之二以上就是絕對(duì)控制權(quán)，三分之二以上就是66.66%，一般也就說(shuō)成了67%。該模式適用于創(chuàng)始人投錢(qián)最多，能力最強(qiáng)的情況。在股東內(nèi)部，絕對(duì)控股型雖說(shuō)形式民主，但最后還是老板拍板，擁有一票決定/否決權(quán)！

    一些簡(jiǎn)單事項(xiàng)的決策、聘請(qǐng)獨(dú)立董事，選舉董事、董事長(zhǎng)、聘請(qǐng)審議機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，聘請(qǐng)/解聘總經(jīng)理。如果公司要上市、經(jīng)過(guò)2-3次稀釋后，還可以控制公司。公司法僅有股份有限公司中的過(guò)半數(shù)表決條款。換言之，對(duì)于有限責(zé)任公司而言，公司法并未明確規(guī)定股東會(huì)普通決議的程序，而是讓股東們自行通過(guò)章程確定。這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占51%的股權(quán)，這種模型下，除了少數(shù)事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他大部分事情還是老板一個(gè)人就能拍板。

    與絕對(duì)控制線相對(duì)，三分之二以上表決權(quán)通過(guò)關(guān)于公司生死存亡的事宜，那么如果其中一個(gè)股東持有超過(guò)三分之一的股權(quán)，另一方就無(wú)法達(dá)到三分之二以上表決權(quán)，那么那些生死存亡的事宜就無(wú)法通過(guò)，這樣就控制了生命線，稱(chēng)為安全控制線，安全控制線對(duì)重大事項(xiàng)具有一票否決權(quán)。這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占34%的股權(quán)，這種模型主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)能力互補(bǔ)，每個(gè)人能力都很強(qiáng)，老大只是有戰(zhàn)略相對(duì)優(yōu)勢(shì)的情況，所以基本合伙人的股權(quán)就相對(duì)平均一些。

激勵(lì)股權(quán)為什么建議預(yù)留呢？

    主要原因是能充當(dāng)調(diào)整機(jī)制。比如，很多創(chuàng)始人剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，找合伙人其實(shí)沒(méi)多少選擇余地，覺(jué)得湊合就一起干了。但是過(guò)了段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)這人能力不行，此時(shí)，預(yù)留的部分就能出面解決這個(gè)問(wèn)題。

    如果早期股權(quán)分配不合理，這時(shí)候就可以調(diào)整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人參與進(jìn)來(lái)（不管是高管、合伙人還是員工），也能通過(guò)預(yù)留股權(quán)去處理。

    公平分配股權(quán)的團(tuán)隊(duì)會(huì)走的更遠(yuǎn)。因?yàn)檫@個(gè)分配不但體現(xiàn)是利益也是尊重。如果你的聯(lián)合創(chuàng)始人感覺(jué)沒(méi)有被尊重，他某一天會(huì)離開(kāi)。聰明的創(chuàng)始人利用機(jī)制去激發(fā)人的善良和追求，而不是引發(fā)人們的不信任。這更多是一種價(jià)值觀。