什么是OKR？

    不少人以為OKR是GOOGLE公司發(fā)明的，其實(shí)它只是讓OKR在這家創(chuàng)新型公司發(fā)揚(yáng)光大而已。事實(shí)上OKR（Objectives and Key Result目標(biāo)和關(guān)鍵成果）是由英特爾公司當(dāng)時的CEO葛洛夫先生首創(chuàng)的創(chuàng)新績效管理方法。后來逐步被推廣到GOOGLE等跨國企業(yè)中。

    在國內(nèi)，不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭和正在轉(zhuǎn)型的大中型企業(yè)也在逐漸推行。

    OKR作為重要的績效管理方式，在競爭的商業(yè)環(huán)境中，通過識別和聚焦目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并且頻繁更新關(guān)鍵成果的進(jìn)程，讓行動更加敏捷以適應(yīng)環(huán)境需要，以提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

    OKR對快速擴(kuò)張型組織以及轉(zhuǎn)型期組織幫助尤其巨大。

    大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)都處于這種增長模式，這些企業(yè)尤其需要一個像OKR這樣的績效管理工具，以確保員工始終集中精力在可衡量的進(jìn)步上。

    那么OKR在績效管理中的亮點(diǎn)在哪里？如果公司決定引進(jìn)OKR工具，有哪些抓手和注意事項(xiàng)呢？

OKR在績效管理中的亮點(diǎn)在哪里？

    提起經(jīng)典的績效管理體系，我們都知道它一般包含有四個階段（根據(jù)企業(yè)績效管理水平的不同，也有僅一個或者兩個階段的）。

    其中在目標(biāo)設(shè)定階段，通常對于成立五年以上的成長型或者更久遠(yuǎn)一些的成熟型企業(yè)而言。

    所謂的目標(biāo)有不少是以KPI的形式展現(xiàn)的。

    對于KPI的作用，業(yè)內(nèi)人士對它的誤解還是很多的，很多人根本不知道要從0到1形成KPI的艱難之路。

    況且完備的KPI指標(biāo)體系就如同企業(yè)運(yùn)營中所需要的，不同的病情診斷儀器一樣（諸如體溫計、血壓計、B超和X光機(jī)以及CT等等）、

    經(jīng)過同步測試/掃描，可以告知各級管理者企業(yè)目前現(xiàn)狀是否正常，哪些功能完好可以極致發(fā)揮使用、哪些需要調(diào)理、又有哪些需要治療。

    不過對于沒有運(yùn)用OKR工具來設(shè)定績效目標(biāo)時，在快速擴(kuò)張型組織和轉(zhuǎn)型期組織中都有著揮之不去的一些痛點(diǎn)，比如：

痛點(diǎn)1

    在快速擴(kuò)張型組織中，如果所要設(shè)立的目標(biāo)是在，前無古人后無來者的探索領(lǐng)域或者目標(biāo)本身就是宏大而富有激情的。

    在沒有任何歷史數(shù)據(jù)或者同行業(yè)的標(biāo)桿參考的情況下，怎么辦？

    有一個“如何讓谷歌瀏覽器下載量天量級上升”的故事就是一個鮮活的例子，當(dāng)然解決這個痛點(diǎn)就是運(yùn)用OKR管理工具。

痛點(diǎn)2

    對于轉(zhuǎn)型期組織同樣也有類似的情況。

    事實(shí)上，有些企業(yè)部分KPI本身就是“帶病上崗”的（當(dāng)時受到客觀技術(shù)條件或者管理人員能力所限甚至是部門之間無原則妥協(xié)的產(chǎn)物）。

    并且可能早已經(jīng)成為數(shù)年來企業(yè)為之頭痛的幾個管理缺陷。

    當(dāng)這些缺陷逐漸成為管理黑洞時，則不得不要痛下決心。

    組織團(tuán)隊力量限期完成探究并且迅速解決，怎么辦？同樣也需要OKR管理工具。

痛點(diǎn)3

    無論你所在的企業(yè)屬于哪種時期的增長模式。

    無論是面對大量的KPI指標(biāo)或者是在混沌狀態(tài)下去尋找突破的目標(biāo)（存在大量不確定性的問題）。

    遵循“二八定律”應(yīng)該是一個聰明之選，也就是找到起決定性作用的20%的重要目標(biāo)。

    如同一位病患者，頭痛腦熱渾身不得勁兒，是所有的癥狀都需要一一醫(yī)治呢。

    還是想辦法找到核心的病因?qū)ΠY下藥，繼而促使其他癥狀逐漸自動消退呢？代價哪個更合理呢？

    那么運(yùn)用OKR管理方法就能減少“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的情況。

    管理者運(yùn)用這個工具能對于眾多目標(biāo)/不確定性問題進(jìn)行專業(yè)篩選并且迅速加以聚焦、達(dá)成共識。

痛點(diǎn)4

    在不少企業(yè)中，每當(dāng)年初設(shè)定年度績效目標(biāo)時，這些目標(biāo)大都是被由上往下縱向分解掉了，鮮有橫向協(xié)同配合的書面約定。

    至多對于一些跨部門的項(xiàng)目做了各自時間上和人員的對接。

    于是乎，員工的重要任務(wù)完不成、項(xiàng)目大量的因故延期等問題都會在月底、每季度甚至是年底考核中被各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)。

    然而員工們（高管們）的“正當(dāng)理由”一堆，最后經(jīng)常不了了之，然后公司就給HR下達(dá)這些任務(wù)：

    明年重復(fù)開展“績效管理”課程或者“領(lǐng)導(dǎo)力”課程甚至是撒幣進(jìn)行大規(guī)模團(tuán)建……

    然后還是重復(fù)發(fā)生重要任務(wù)不能按時完成、重要項(xiàng)目頻頻推后的景象， 然后（但愿還有然后）……；

    同樣地，運(yùn)用了OKR管理工具可以極大地減少問題的產(chǎn)生或者發(fā)酵。

    并且無論何時何地考核，都是有圖有真相，該獎勵的一個也不會少，該擔(dān)責(zé)的一個也跑不了。打勝仗就是最好的團(tuán)建！

    如果公司決定引進(jìn)OKR工具，有哪些現(xiàn)成的抓手和注意事項(xiàng)呢？

    下面我們來聊聊OKR管理工具如何在績效管理中具體落地。

用正確的方法做正確的事情

    先看下OKR 的組成部分：O（Objective目標(biāo)）+ KR（Key Results 關(guān)鍵成果）。

    換句話說，O是“我想去哪里？想要實(shí)現(xiàn)什么？想要達(dá)成什么？”。

    KR是“如何衡量已經(jīng)抵達(dá)了？還差多少？如何確定已經(jīng)做到了？通過哪些道路/方式可以抵達(dá)/做到？”

    所以，可以發(fā)現(xiàn)，OKR管理工具是用正確的方法做正確的事情，并且必須努力達(dá)成結(jié)果；從廣義上說，它就是企業(yè)戰(zhàn)略落地時候的執(zhí)行抓手之一。

    通常而言，要成為OKR中的“O”，必須同時具備下圖中的特點(diǎn)（引自《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》）：

    一個“O”的產(chǎn)生，不得不經(jīng)過數(shù)輪的討論甚至是臉紅脖子粗的爭吵。

    光是要達(dá)到“鼓舞人心”和“產(chǎn)生商業(yè)價值”（避免空喊口號或者臆想營收估值等等的泡沫忽悠場景）就頗費(fèi)周折。

    因?yàn)榧词箵碛锌孔V的發(fā)展戰(zhàn)略，還有兩個無形的“大手”在背后牽制著：資源和競爭者。

    所以，上文所提到的痛點(diǎn)1（面對一個非常具有挑戰(zhàn)性的問題）和痛點(diǎn)3（在混沌狀態(tài)下，尋找突破的目標(biāo)），在這里自然也就有了解決的開始。 

    接下來再說說KR，每個目標(biāo)相應(yīng)的會有可量化的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），用來幫助員工/團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    同樣的，它必須同時具備下列的特征：（引自《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》）：

    其中昨天所提到的痛點(diǎn)4（團(tuán)隊之間缺少橫向溝通），用了KR中的“上下左右對齊”之術(shù)，就迎刃而解了（見下圖）。

    傳統(tǒng)KPI機(jī)制下的共識方式是“自上而下逐層分解”。

    通過OKR取得共識方式是“360度對齊”——強(qiáng)調(diào)橫向、縱向的目標(biāo)對齊。

    通過OKR系統(tǒng)自上而下形成指引，自下而上進(jìn)行聚合，不同部門之間對于強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的目標(biāo)進(jìn)行跨團(tuán)隊支持。

    在反復(fù)對齊的過程中，避免內(nèi)部目標(biāo)方向的不一致，造成人員配置、行動節(jié)奏、時間設(shè)置和資源投放的錯位，最終失去目標(biāo)的達(dá)成。

    另外，KR是由下而上“自主決定”而且是“基于進(jìn)度”的，則大大激發(fā)了基層員工和中層管理者的主觀能動性。

    在“承諾”的氛圍下，“欺上瞞下”、“報喜不報憂”的痼疾消失了。

    一線的本真情況通過相關(guān)的管理軟件以周為單位對于KR進(jìn)展在線上頻繁刷新。

    讓高管團(tuán)隊在應(yīng)對挑戰(zhàn)、分配資源、考核績效和提拔人才以及優(yōu)化目標(biāo)方面有了充分的依據(jù)。

    甚至如果遇到“O”選錯了，也能給決策者提供止損的機(jī)會。 

    自然，痛點(diǎn)2（KPI本身 “帶病上崗”）也就逐漸消失了。

    那么，如果引進(jìn)OKR 管理，需要具備哪些現(xiàn)成的抓手，才能順利落地呢？ 

• 高管團(tuán)隊的決心和執(zhí)著；

• 至少中層和中層以上管理者對于績效管理知識和OKR管理工具的深度掌握；

• 開放、尊重、務(wù)實(shí)的溝通文化；

• 具有自驅(qū)力強(qiáng)的員工占較大比例；

• 相關(guān)配套的管理制度和激勵機(jī)制要到位并且簡約；

• 強(qiáng)大、靈活、平臺化的管理軟件

  
  

    其中，前三項(xiàng)是必須且必要的條件。

    即使后三項(xiàng)沒有完全準(zhǔn)備好，也可以先在一些團(tuán)隊中開展試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，循序推進(jìn)。

特別需要注意的幾點(diǎn)

第一點(diǎn)

    如果您所在的企業(yè)已經(jīng)有扎實(shí)的“績效管理運(yùn)營文化和體系”，同樣可以考慮引進(jìn)OKR管理。

    讓自驅(qū)力強(qiáng)的員工以項(xiàng)目管理的形式對于一些與戰(zhàn)略發(fā)展極為相關(guān)的未知領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，進(jìn)而帶動整個組織的創(chuàng)新激情和戰(zhàn)略的跨越式發(fā)展。

第二點(diǎn)

    如果績效體系本身不完備，而且高管團(tuán)隊中“偽高管”居多。

    那您需要快速和企業(yè)負(fù)責(zé)人達(dá)成共識，有計劃、有章法地開啟自上而下的組織變革和“績效管理+OKR”的植入。

    可以先找到切入點(diǎn)，從部分做起，進(jìn)而擴(kuò)展至全組織，讓企業(yè)鳳凰涅槃。

第三點(diǎn)

    如果您本人對于績效管理的認(rèn)知和實(shí)踐有差距，請結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速惡補(bǔ)這些方面的知識。

    逐步提高HR在組織中的影響力，畢竟時間不等人啊……

    想象一下這樣的場景：

 “某天清晨，公司總經(jīng)理信步邁入自己的辦公室，打開電腦，點(diǎn)擊了一下。

    屏幕上立刻顯示出公司各部門和各個項(xiàng)目團(tuán)隊的所有OKR清單；

    他選了一個自己當(dāng)下最關(guān)心的OKR（某爆款新產(chǎn)品下月中旬全國范圍的上市項(xiàng)目）。

    瀏覽了相關(guān)部門圍繞該項(xiàng)目上的配合支持工作以及在本周各自的KR進(jìn)展現(xiàn)狀(涉及采購部、生產(chǎn)部、工藝部、物流部、銷售部、市場部… 

    接著打電話給市場部總監(jiān)詢問參加產(chǎn)品投放發(fā)布會的VIP邀請名單確認(rèn)問題

    （因?yàn)榻刂沟浆F(xiàn)在。有關(guān)邀請確認(rèn)在屏幕上顯示只完成了30%，而且每周這個KR進(jìn)展速度都很慢）。 

    市場部總監(jiān)此時正在某個五星級酒店的大堂內(nèi)等候來訪的公司亞太區(qū)市場部副總裁。

    接到電話后立即在手機(jī)上登入他自己的OKR清單，找到了這個項(xiàng)目，指尖快速滑動著屏幕。

    然后繼續(xù)和總經(jīng)理輕聲通話講述著實(shí)際困難和如何解決的提議……”

    綜上所述，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，作為人力資源部，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)高管團(tuán)隊尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人。

    借助績效管理系統(tǒng)和OKR工具，淡定地從核心目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、運(yùn)行效率、數(shù)字化轉(zhuǎn)型/升級等方面，務(wù)實(shí)地融入業(yè)務(wù)運(yùn)營的過程，讓企業(yè)的核心競爭力快速提升，讓更多有抱負(fù)的人才涌現(xiàn)并且有施展才華的平臺。

    預(yù)祝您的績效管理順利成功！