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關(guān)于計劃管理

計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。

在對計劃本身的理解當中，大多數(shù)人都認為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真地想過，計劃本身屬于管理的一部分。

計劃管理要解決的是目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。

因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標、資源和兩者的匹配關(guān)系。

1、目標是計劃管理的基點。

計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現(xiàn)需要三個條件：

2、資源是計劃管理的對象。

很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。

3、目標與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。

也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準。

當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現(xiàn);當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。

所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設(shè)立多大的目標，我們只需要關(guān)心是否有資源來支撐目標。

當企業(yè)高調(diào)進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產(chǎn)品呢?

如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

關(guān)于流程管理

提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。

實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣：

1、打破職能習慣。

中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。

在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。

因此，必須打破職能區(qū)隔習慣。

2、培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。

流程導向側(cè)重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。

每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。

時間作為基本坐標決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。

3、形成績效導向的企業(yè)文化。

形成以績效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障。

管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。

沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。

關(guān)于組織管理

權(quán)力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。

從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循四個基本的原則：

1、指揮統(tǒng)一。

一個人只能夠有一個直接上司。

2、管理幅度。

有效的管理幅度是5-6個人。

3、分工。

根據(jù)權(quán)責和專業(yè)化來進行橫向與縱向分工。

4、部門化。

把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領(lǐng)導并加以協(xié)調(diào)。

組織設(shè)計的古典原則只是想平衡權(quán)力和責任兩者之間的關(guān)系。

因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。

1、專業(yè)化。

專業(yè)化能夠解決很多問題，包括服務(wù)的意識、分享的可能，更重要的是，專業(yè)化能消除人們對權(quán)力的崇拜。

如果一切以專業(yè)化為標準，尊重標準和科學，人們就不會再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。

2、分權(quán)。

不少企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什么是分權(quán)。

分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不再能收回，而授權(quán)是可以收回的，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。